随着手游行业的竞争日益激烈，有不少中小团队都遭遇了困难。最近，位于旧金山的手游工作室JuiceBox Games宣布关闭，值得注意的是，其CEO Michael Martinez解释倒闭原因的时候说，“我们没有做出足够好的游戏”，这么坦诚的说法还是不多见的。

JuiceBox Games由Zynga离职人员创办，经历了多次尝试之后，这家定位于研发中度手游的工作室还是没有能够熬出头，据Martinez在一份博客中做的复盘来看，该公司的关闭原因也是比较复杂的，这家最终规模36人的团队曾发布过两款手游，获得了500万玩家，收入超过了800万美元(约合人民币5181万元)，拿到过苹果推荐和254万美元(约1645万元人民币)的种子融资，然而成立3年半之后却意外迎来了关门大吉，不由让人黯然。

对于很多公司来说，上面所说的成绩已经算得上小有成就了，可为什么做到这样还不能成功呢?他说，“我们从来没有打造出一个可以给JuiceBox带来持续收入的手游，不能够支撑基础设施的投入，也没有进一步资金做更多的游戏。”Martinez透露，该工作室的首款游戏《HonorBound》没有能够获得足够成功，所以他们必须找到合理分配资源的方式来研发第二款游戏《StormBorn》，但第二款游戏的下载量甚至还不及首款游戏《HonorBound》的十分之一，公司也因此没有了继续做新游戏的资金，不得不宣告失败。

Martinez在博客中说，“不管是IP、市场营销预算、社区/游管/Twitch还是电竞，我没有能够解决这些问题，是公司失败的主要原因。我们做手游的方法还是2013年的老套路，第二款游戏在2015年发布的时候，我们并没有做出适应新形势的策略。”

对于JuiceBox来说，创始团队也算得上是资深游戏人，首款游戏对于很多团队来说也可以称得上成功，可为什么这家一开始顺风顺水的公司最终却失败了呢?我们不妨看看创始人Michael Martinez复盘的详细内容，也希望他们的经验和教训可以给正在创业或者希望从事游戏创业的冒险者们带来一些帮助：

关闭JuiceBox Games工作室之后的一些感想

在经历了三年半之后，我非常失望地向大家宣布即将关闭JuiceBox Games的消息，我们工作室位于旧金山，最初的打算是研发有灵魂的手游，给玩家带来最好的娱乐体验，在非常优秀的投资者们的支持下，比如Initial Capital(其中Kristian Segerstrale加入了我们董事会)、Index Ventures、General Catalyst、Maveron、Scott Dale、John Riccitiello等等，我们获得了254万美元(约1645万元人民币)的种子基金。在这几年的经历中，我们有过成功，也遇到过挫折，但最后，我们发现公司的业务已经无法继续了。

我希望可以分享在此过程中的一些心得，毫无疑问的是，接下来的文章里，我会不止一次地检讨自己，然而如何平衡观点的冲突并且做出决定，是手游业务当中最主要的挑战之一。首先我要说的是，我对于JuiceBox Games运营这几年的成绩感到自豪：

《HonorBound》游戏截图　　我们发布了两款手游《HonorBound》和《StormBorn》;社区玩家超过了500万;玩家们在两款游戏上的累计消费超过了800万美元(约5181万元人民币);《HonorBound》最高在美国iPhone收入榜排名达到第31名;还曾是28个国家和地区收入最高的RPG/卡牌手游;获得过苹果和古哥的推荐位;在两个商店都达到了4.5星的好评;打造了一个36人规模的专注团队。

我们哪些方面做的好?

对于成功的执着

从最开始的时候，我们就对JuiceBox Games倾注了所有心血，我们最初没有投资者，没有完整团队，但我们仍然专注于把事情做好。一开始是在Jason的餐厅里办公数周，随后很快寻觅了一间办公室，我们从来没有把工作室当作副业或者附属项目，我们从始至终的目标都是打造优秀和有价值的游戏，而不是其他可能让我们走向错误的事情，对于从头开始创办公司的人来说，信心和持续的全心投入是必须的条件。

未雨绸缪

其实对于这件事我自己都感到惊讶，我们很早就问自己，‘成功之后的下一步是什么?’因为在实现目标之后，一些看似遥不可及的重大突破都会很快过去，比如获得首位投资者、结束种子融资、关键人才的招聘、游戏测试发布、苹果推荐以及日收入破5万美元等等，这些都是非常重要的时刻，但你永远有更多事情需要做。想要打造一个可持续并且不断增长的业务，你永远都不能因为过去的成绩而固步自封。

兑现承诺并不是容易的事情

听起来非常简单，然而要做你们说过将会做的事情，其实是非常困难的。我们的愿望是清晰地交流目标，然后遵照定下来的目标执行。我觉得对于玩家们、员工们和投资者们来说，我们做到了。在首次和Kristian Segerstrale会面的时候，他说希望在6周内看到下一个demo的目标并且可以体验，在6周之后他体验了我们的demo，并且做出了自己的决定(他做了自己承诺过的事情)，为我们领投了250万美元的种子融资。

在产品方面，我对我们的专注和执行力感到自豪，我们发布了2款游戏，都是有大量内容和具有复杂关联系统的深度游戏。在引擎、美术和设计方面，这都是我们的一个重大成就。JuiceBox的所有人目标都很简单，那就是把游戏做的更好，这个目标只有我们发布了游戏并且获得了积极的玩家反馈之后才可能实现，除非我们可以在真正的设备上体验，否则一个功能就算不上做完，在他们可以亲自体验之间，玩家们是不关心你的功能有多新或者多么酷的。

我们为什么失败，或者说我们犯了哪些错误

对于市场背景不够了解

游戏是一个极其困难的业务，我们在2012年创办的时候，当年的顶级手游是《辛普森一家》、《DragonVale》和《北方王国(即Kabam的卡米洛特王国)》。随后Supercell、King和Machine Zone等公司很快开始霸榜并且已经维持了3年多。当我们2015年11月发布第二款游戏的时候，我们不仅要和他们2012年发布的经典高收入游戏竞争，还要和过去三年里的优胜者们抢用户(比如大作续集、菠菜游戏、《炉石传说》、《漫威冠军格斗赛》以及《魔灵召唤》等等)，想要做出一款成功游戏的条件已经大幅提升了。

过去几年里，我一直有听到很多风投人士抱怨，说游戏业成为了大作为王的市场，当然这是毫无疑问的。但是，什么样的游戏才算得上大作呢?似乎按照风投们看来，年收入过十亿美元的才算是大作，而且成功的方式有以下三种：第一，充分利用新的分销平台的优势，比如当年的Zynga之于国外软件游戏;第二，早期进入市场并且利用初期成功，通过市场营销或者对未来游戏调研的方式奠定领导者地位;第三，做一个大作游戏，这一点是极其困难的。

JuiceBox Games此前的官网截图(如今已关闭)

我们采取的方法

我认为我们专注于打造高质量中核游戏的基本方法是非常好的策略，由于我们过去的游戏研发经验，投资者们也非常信任我们，并且看到了可以成功的确切的希望。做中核手游的策略是非常适用的，通过用《HonorBound》打造了一个可以被玩家认可的差异化产品，我们实现了最初的目标。从首款游戏中学习经验并且随后专注于RPG游戏是非常正确的决定。

我们的第二款游戏《StormBorn》从单个玩家KPI表现来说，其实比第一款还好，但2015年时候的游戏曝光率已经发生了根本变化，《StormBorn》的下载量只有首款游戏的十分之一还不到。这里说一句有点事后诸葛的话，如果我们可以在2014年发布《StormBorn》并且达到首款游戏的下载量，那么JuiceBox将会是和现在完全相反的情况。

我们公司一开始就对每一个发布的游戏孤注一掷，首款游戏还算的上成功，所以我们有资金可以做第二款游戏，可是，第二款游戏的表现却没有给第三款款游戏的研发带来资金，所以我们只能卷铺盖走人了。

我们的失败

最最失败的是，我们从来没有打造一个可以作为JuiceBox收入增长引擎的游戏，无法承担基础设施的持续成本投入和研发更多游戏所需要的资金。所以简而言之，我们没有做出足够好的游戏。这时候可能有人会问了，为什么没有做出足够好的游戏呢?原因是做游戏其实非常的困难，这是一个非常具有挑战性的问题，这是一个需要把创意活动当成业务来做的工作。根本不是从零开始做一款新游戏就可以实现的，在此过程中需要做的决定以及游戏优化工作量都是相当惊人的。

想要把一款游戏变成一项业务，有两种方式：一种是(通过IP或者付费购买)获得巨大的安装量，通过相对不错的数据表现获得足够的收入;另一种就是创造一个可以支撑盈利增长的优秀核心玩法(不管是自然增长还是需要付费投入的增长)。

坦白的说，我们的两款游戏没有做到两条当中的任何一条，既没有获得巨大的安装量，也没有非常优秀的核心数据。我们也曾尝试通过第二种方式把游戏做的更好，但却没有能够把数据和收入表现达到足够支撑公司增长的程度，原因可能是资源配置的问题，也可能是我们方向调整的错误，抑或是我们的执行力不够。

在2014年《HonorBound》发布之后的某个时间点，我从两名非常有游戏经验和从事过大量成功作品的投资者那里获得了反馈，他们给我的反馈是完全相反的，一个人(在全球发布2个月后)告诉我说，这个游戏不是大作，你们什么时候把资源分配到第二款游戏的研发?另一个则建议，“把你们所有的精力都专注于《HonorBound》，不要用其他事情或者第二款游戏分散团队注意力”。

你该如何平衡这样完全相反的两种反馈呢?虽然